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HP, ces gestionnaires de projet percutants

Les zèbres sont particulièrement outillés pour gérer les projets même s’ils n’en ont pas forcément toujours conscience. Ils collectent naturellement un grand nombre d’informations en peu de temps. Puis, ils les analysent quasi instantanément, de manière séquentielle ou plus arborescente, mettant en regard l’objectif à atteindre et les ressources disponibles, tout en tenant compte des contraintes et des délais impartis pour optimiser le tout. 
Cependant, selon leur profil, plutôt organique ou méthodique, ils ne le gèrent pas de la même façon.

En effet, un profil méthodique est en recherche d’efficience permanente, en lien avec son besoin de maîtrise sur les choses. Il optimise donc toujours le ratio temps/moyens/objectif, avec un niveau d’exigence particulièrement poussé. Il le fait d’ailleurs tout le temps et sur tout : dans son quotidien, pour organiser une fête ou un voyage et bien sûr dans le cadre de son travail. Ce genre de profil a tendance à faire des listes et des rétroplanning et valorise la fiabilité.
Du coup, il n’apprécie que très moyennement les contretemps car ils génèrent de la frustration et des émotions que son fonctionnement cherche justement à éviter. Le zèbre méthodique est sensible mais facilement débordé par ses émotions, il a tendance à enfiler une carapace pour les tenir à distance.
Par ailleurs, particulièrement stimulé par les défis, il peut s’investir massivement, au risque de taquiner dangereusement le burn-out !

Un profil plus organique fonctionne, quant à lui, à l’instinct, qui se trompe rarement. Il n’a pas toujours conscience de son processus cœur-corps-mental : il sait et c’est tout… si ça va passer ; ce que le projet va donner ; sur quelles personnes il va pouvoir compter et comment ; les couacs qui risquent de surgir.
Par contre, une organisation séquentielle des choses n’est pas du tout sa tasse de thé car il fonctionne au plaisir et dans l’échange. Son rapport au temps est particulier. Il a bien la date d’échéance en tête mais ne se met pas forcément en mouvement de façon démonstrative. Le projet avance en back-office dans sa tête tandis qu’il fait autre chose, ce qui peut susciter l’inquiétude de son entourage. Cela ne l’empêche pas de saisir les opportunités qui se présentent, au fil de l’eau, pour mobiliser telle ressource ou personne qui sera bénéfique au projet par la suite.
Il a surtout une capacité hors norme à passer par la fenêtre si la porte est fermée pour faire aboutir l’ensemble si la finalité lui tient à cœur. Très créatif, il trouve d’ailleurs des solutions à tout, quitte à les inventer au besoin.
Si ses supérieurs et son équipe ont confiance en lui, alors l’ensemble coule de source, avec beaucoup de fluidité pour tout le monde. Dans le cas contraire, si le  surdoué organique doit régulièrement rendre des comptes et justifier de ses actions, le cadre devient contraignant et contreproductif pour lui. Il peut en venir à s’autosaboter. Il peut également subir du harcèlement si ses propositions bousculent, mettant certaines personnes en porte-à-faux et que de son côté il manque de confiance en lui.
Comme il est également hyperempathique, il peut vite ruminer lorsque quelqu’un émet une réserve ou ne s’implique pas comme prévu. Il expérimente alors, tôt ou tard, un sentiment de solitude coûteux qui peut le pousser à procrastiner, voire à mettre de côté le projet.
Un autre risque pour le HP organique, notamment qui s’ignore comme tel, est de se voir ravir les lauriers de son travail. Comme il n’a pas forcément conscience de sa valeur et de ce que lui apporte sa capacité intuitive, il ne se met pas en avant. Cette situation peut allumer chez lui un sentiment d’injustice très fort et le démotiver complètement. Mais s’il est reconnu pour son travail, il s’implique d’autant plus dans sa structure et progresse.

Dans tous les cas, qu’il soit plutôt méthodique ou organique, le HP est un atout précieux pour l’entreprise et pour la société dans la gestion de projets, notamment complexes. Encore faut-il avoir identifié son potentiel et savoir comment l’accompagner.

A cette différence de fonctionnement spécifique au haut-potentiel, s’ajoute une posture vis-à-vis de l’obligation de résultats versus l’obligation de moyens. Et cette dernière varie, y compris dans la savane zèbres.

Mais commençons par une rapide définition :

  • L’obligation de moyens consiste à mettre en œuvre tout ce qui est à sa disposition pour atteindre un objectif donné.
  • L’obligation de résultats intègre l’obligation de moyens comme première étape dans la démarche mais vise avant tout le résultat pour se sentir satisfait.

Dans une posture d’obligation de moyens, on a plus facilement le sentiment de bien faire sa mission, indépendamment des résultats que l’on obtient. Lors d’insuccès, on peut toujours mettre en cause un élément extérieur (manque d’outils, de supports, d’information…) et passer à la suite.
A l’inverse, lorsqu’on est dans l’obligation de résultats, on s’approprie la mission pour en faire un défi personnel. On va alors mobiliser toute son ingéniosité et son énergie pour identifier la source des problèmes éventuels afin d’atteindre le dénouement escompté, voire aller au-delà. 

Le besoin de sens existentiel accru des HP les pousse plus facilement vers une obligation de résultats, par besoin d’exploration, par défi, motivés par une cause ou pour faire plaisir à autrui… Néanmoins, en la matière, des disparités existent également, selon l’expérience de vie et la génération entre autres.  

Ainsi, un HP qui a été parentifié enfant a généralement tendance à se positionner dans l’obligation de résultats. Et c’est encore plus vrai s’il est à dominante organique. En effet, il a besoin d’accomplir des exploits pour se prouver sa valeur. C’est comme s’il ressentait une forme d’urgence à se réaliser, à l’âge adulte, après avoir mis sa vie entre parenthèses plus jeune. Et comme il a grandi en faisant passer les besoins d’autrui avant les siens, il est particulièrement outillé pour capter les attentes tacites d’autrui et tout aussi inventif pour y pourvoir. Une fois impliqué, il se mettra en quatre pour honorer ses engagements.

L’aspect sociologique générationnel entre aussi en ligne de compte. Les quarantenaires et au-delà adoptent plus facilement une posture de résultats. Ils ont généralement été élevés par des parents qui croyaient au sens de l’effort, de la persévérance et de l’engagement car ces derniers ont pu vérifier qu’ils étaient récompensés. Et pour cause, après guerre, même sans diplôme, il était tout à fait possible d’entrer dans une entreprise pour y faire toute sa carrière et gravir les échelons jusqu’à des postes de direction.
Cette conviction est moins partagée par les générations plus jeunes. Elles ont grandi dans un contexte de chômage, de crise environnementale et de crise identitaire sociale. Pour se prémunir de la morosité, ces générations se sont concentrées sur des valeurs de réalisation personnelle plus fortes. Si elles sont capables de dédier beaucoup de leur énergie à un projet qui fait sens, elles n’oublient pas de mettre en regard leurs besoins personnels à chaque étape. Elles sont donc plus facilement dans une obligation de moyens, surdouées ou non.

Mieux comprendre ces différents curseurs permet aux zèbres de se prémunir des écueils sous-jacents et de choisir leurs batailles. Ces éléments offrent aussi l’opportunité d’entrer en relation avec autrui plus sereinement, qu’il soit HP ou non. Le risque sinon est d’avoir des attentes très (trop ?) élevées, d’essuyer des déconvenues, de générer des malentendus, voire d’aller au clash, au niveau professionnel comme personnel. C’est alors souvent coûteux à gérer surtout quand des émotions zébresques sont impliquées.
En intégrant ces données à sa boussole personnelle, il me semble qu’on peut plus facilement aborder les projets et les interactions, tout en gardant un peu de recul si besoin.

Et vous, quel genre de chef de projet HP êtes-vous ?